Es probable que el personal actual del sector de la restauración en el ámbito sanitario incluya a todo tipo de personas, desde un supervisor de 58 años hasta un chef de 41, pasando por un camarero de unos 30 años. Y no hay que olvidarse de la becaria de nutrición. Solo tiene 20 años.
La composición generacional de la plantilla puede abarcar fácilmente cuatro décadas y el mismo número de generaciones, con personas de todas las edades desempeñando tanto funciones directivas como subordinadas. Desde el punto de vista de la gestión, esto plantea retos a la hora de conseguir que todos trabajen juntos como un equipo. Las personas de diferentes generaciones tienen ideas distintas sobre lo que significa el trabajo, así como expectativas diferentes en todos los aspectos, desde la formación hasta el trato, pasando por la promoción y la remuneración.
En otras palabras, no existe un enfoque único válido para todos en la gestión del personal. De hecho, reconocer y comprender las diferencias culturales entre generaciones constituye una parte importante del reto que plantea hoy en día la gestión. Así lo afirma Dan Longton, presidente y director ejecutivo de TraitSet, una empresa con sede en Florida dedicada a la prestación de servicios de gestión de personal.
Para facilitar la armonía intergeneracional, aconseja Longton, hay que recordar que todos los empleados son valiosos para la empresa; de lo contrario, no se les habría contratado en primer lugar. No conviene perder a ninguno de ellos por la rotación de personal, ya que sustituirlos resulta muy caro y lleva mucho tiempo.
“En cada generación hay personas que tienen una sólida ética de trabajo, una gran integridad y numerosas habilidades”, afirma Longton. “Las empresas deben realizar evaluaciones y desarrollar programas de formación para asegurarse de que todo el mundo se adapta a las necesidades de la empresa y, en última instancia, a las de los clientes’.”
Esforzarse por comprender las necesidades de los empleados, formarlos y potenciar sus puntos fuertes puede traducirse en mayores índices de satisfacción por parte de los usuarios —entre los que se incluyen pacientes, residentes, familiares y otros usuarios—. Y eso se traduce en un resultado positivo —y una imagen positiva— para el centro, así como en un entorno de trabajo más sólido para el equipo.
Consejos útiles para gestionar una plantilla multigeneracional
Facilitar la comprensión
Aunque cada generación presenta ciertas características definitorias, Longton advierte contra la creación de estereotipos sobre las personas. No todos los baby boomers están centrados en el trabajo; no todos los de la Generación X son holgazanes, etc. En cambio, sugiere utilizar estas descripciones como puntos de partida para comprender y abordar las diferencias y los valores de cada generación.
Por ejemplo, Longton afirma que es importante que los directivos sepan que los “boomers” esperan una comunicación cara a cara con el jefe en lugar de un correo electrónico (por lo que conviene hablar con ellos directamente); que la Generación X busca un equilibrio entre la vida laboral y personal (por lo que conviene establecer horarios flexibles con ellos siempre que sea posible); que los millennials necesitan espacio para demostrar sus puntos fuertes (por lo que conviene practicar con ellos un estilo de gestión «no intervencionista» en la medida de lo posible); y que la generación Z espera poder consultar mensajes de texto o redes sociales (por lo que conviene establecer políticas en el lugar de trabajo que les indiquen cuándo pueden hacerlo, como por ejemplo durante las pausas en el trabajo).
“Es muy importante ser un jefe que ‘se da cuenta’”, explica Longton. “Aceptar y comprender las diferencias generacionales te permite ir un paso por delante”.”
Ayudar a encontrar la “opción más adecuada” para los jóvenes trabajadores
En las sesiones de desarrollo de equipos que imparte Ken Wasco, responsable de Eficacia con el Cliente de Gordon Food Service, los directivos suelen quejarse de los trabajadores de la generación millennial: “Es imposible dirigirlos. Se aburren con mucha facilidad. No les importa tanto como a nosotros antes”.”
Ante eso, Wasco replica: “Bla, bla, bla… Tienes que aprender a aprovechar todas sus diferencias en tu beneficio”.”
Si a los millennials les encanta trabajar en equipo —afirma Wasco—, rendirán como equipo cuando se establezcan expectativas, se comunique a diario y se ofrezca retroalimentación que mantenga a todos centrados. Y, dado que los trabajadores más jóvenes llegan al puesto dotados de toda una vida de experiencia práctica en alta tecnología, los directivos avispados sabrán aprovechar esas habilidades en beneficio de la organización. “No todos los millennials son genios de la tecnología, por supuesto”, afirma Wasco. “Pero todos quieren que se les saque el máximo partido. Hay que conocer a los millennials personalmente para descubrir cuál es su ‘mejor encaje’ en la organización”.”
Para que los empleados alcancen su “máximo rendimiento”, hay que empezar por comprender la cultura de la organización. Eso, como señala Wasco, implica evaluar constantemente los valores y objetivos de tu empresa. La tradición puede ser precisamente la razón por la que los clientes eligen tu centro de atención. También es posible que algunas de esas tradiciones estén desfasadas y necesiten un cambio. Es tarea de la organización saber qué aspectos hay que conservar y cuáles hay que cambiar. Es tarea del responsable conseguir que el equipo ponga en práctica esos aspectos positivos.
Una forma de iniciar este proceso es recurrir a la formación en empatía para comprender a las personas a las que atiendes. Según Longton, a los trabajadores de las generaciones más jóvenes les puede resultar difícil comprender las dificultades a las que se enfrentan los residentes mayores con los que se relacionan a diario. Para saber cómo se siente una persona mayor o alguien con una discapacidad, prueba a ponerte gafas de sol en una habitación con poca luz o a comer con unos guantes sin dedos.
“La empatía consiste en reconocer cómo se siente una persona y reaccionar en consecuencia”, afirma Longton. “Tenemos que recordárnoslo a nosotros mismos y a nuestros empleados constantemente”.”
El papel de los juegos de rol
La empatía también contribuye a mejorar las relaciones entre directivos y empleados. Longton recurre a los juegos de rol en sus cursos de formación presenciales multigeneracionales para poner de relieve este aspecto. Se pide a un millennial que interprete el papel de un baby boomer, respondiendo a preguntas y situaciones tal y como cree que reaccionaría un baby boomer. A continuación, se invierten los papeles.
“Una vez que interiorizas lo que supone ponerte en el lugar de otra persona, te das cuenta de que las diferencias entre generaciones no son para tanto”, afirma Longton. “Diferentes, pero no malas”. Para los directivos, señala Longton, la batalla más difícil es evitar proyectar sus propios valores en la plantilla. Por ejemplo, un directivo de la generación del baby boom puede mostrarse reacio a la formación en alta tecnología y, en su lugar, aplicar un método que no conecta con los trabajadores de la generación Y o de la Generación Z.
“Si obligas a un trabajador más joven a asistir a un seminario en lugar de ofrecerle un tutorial en línea, es probable que no estés transmitiendo tu mensaje”, afirma Longton. “Hay que utilizar el lenguaje adecuado”.”
Otra forma excelente de mejorar las relaciones laborales entre las distintas generaciones es utilizar el sistema de compañeros. Si se empareja a dos trabajadores de generaciones diferentes en la misma tarea, cada uno aprenderá de los mejores métodos del otro. Este enfoque, según Longton, ayuda a que cada uno comprenda que hay más de una forma de prestar un servicio y una atención eficaces.
La sabiduría de los siglos
En definitiva, por mucha formación que imparta un directivo, el éxito depende de prestar una atención constante a las personas y a la dinámica del equipo, para saber cuándo hay que actuar como un sargento instructor y cuándo basta con coordinar el trabajo. A medida que pasa el tiempo, nuevas generaciones se incorporan al mercado laboral, y es importante evolucionar. Contar con una plantilla satisfecha es esencial para el éxito a largo plazo, afirma Longton. Pero, por muy importante que sea la armonía generacional, los directivos y los trabajadores de todas las generaciones deben reconocer que forman parte de una empresa, una empresa con una misión que afecta a la vida de las personas.
Las generaciones en cifras
Baby boomers (nacidos entre 1946 y 1965)
Conocidos como la “generación del yo”, se centran en la realización personal, en salir adelante, en llevar las riendas y en hacer lo que sea necesario para cumplir con su trabajo. Valoran que se les reconozca el trabajo bien hecho y prefieren que se les oriente a que se les den órdenes.
Generación X (nacidos entre 1966 y 1976)
A menudo se les llama “vagos” y suelen mostrarse indiferentes y escépticos ante las cosas. Quieren divertirse en el trabajo y, a menudo, les cuesta separar la vida personal de la laboral. Les gustan los proyectos en grupo y quieren que se les establezcan objetivos por escrito para poder hacer un seguimiento de sus logros.
La generación del milenio (nacidos entre 1977 y 1992)
Esta es una generación muy mimada. Muchos nunca han tenido un trabajo hasta terminar la universidad. Al haber crecido rodeados de ordenadores personales, dominan la tecnología, disfrutan trabajando en equipo y quieren recibir comentarios frecuentes y continuos.
Generación Z (nacidos a partir de 1993)
Se trata de una generación diversa, y sus miembros buscan diversidad en el lugar de trabajo. Esperan que los límites sean difusos y que la estructura laboral esté en constante cambio. Además, son expertos en tecnología; envían mensajes con frecuencia desde sus dispositivos móviles, que siempre llevan consigo, pero a menudo carecen de habilidades de comunicación verbal.
