Es probable que el personal actual del sector de la restauraci\u00f3n en el \u00e1mbito sanitario incluya a todo tipo de personas, desde un supervisor de 58 a\u00f1os hasta un chef de 41, pasando por un camarero de unos 30 a\u00f1os. Y no hay que olvidarse de la becaria de nutrici\u00f3n. Solo tiene 20 a\u00f1os.<\/p>\n
La composici\u00f3n generacional de la plantilla puede abarcar f\u00e1cilmente cuatro d\u00e9cadas y el mismo n\u00famero de generaciones, con personas de todas las edades desempe\u00f1ando tanto funciones directivas como subordinadas. Desde el punto de vista de la gesti\u00f3n, esto plantea retos a la hora de conseguir que todos trabajen juntos como un equipo. Las personas de diferentes generaciones tienen ideas distintas sobre lo que significa el trabajo, as\u00ed como expectativas diferentes en todos los aspectos, desde la formaci\u00f3n hasta el trato, pasando por la promoci\u00f3n y la remuneraci\u00f3n.<\/p>\n
En otras palabras, no existe un enfoque \u00fanico v\u00e1lido para todos en la gesti\u00f3n del personal. De hecho, reconocer y comprender las diferencias culturales entre generaciones constituye una parte importante del reto que plantea hoy en d\u00eda la gesti\u00f3n. As\u00ed lo afirma Dan Longton, presidente y director ejecutivo de TraitSet, una empresa con sede en Florida dedicada a la prestaci\u00f3n de servicios de gesti\u00f3n de personal.<\/p>\n
Para facilitar la armon\u00eda intergeneracional, aconseja Longton, hay que recordar que todos los empleados son valiosos para la empresa; de lo contrario, no se les habr\u00eda contratado en primer lugar. No conviene perder a ninguno de ellos por la rotaci\u00f3n de personal, ya que sustituirlos resulta muy caro y lleva mucho tiempo.<\/p>\n
\u201cEn cada generaci\u00f3n hay personas que tienen una s\u00f3lida \u00e9tica de trabajo, una gran integridad y numerosas habilidades\u201d, afirma Longton. \u201cLas empresas deben realizar evaluaciones y desarrollar programas de formaci\u00f3n para asegurarse de que todo el mundo se adapta a las necesidades de la empresa y, en \u00faltima instancia, a las de los clientes\u2019.\u201d<\/p>\n
Esforzarse por comprender las necesidades de los empleados, formarlos y potenciar sus puntos fuertes puede traducirse en mayores \u00edndices de satisfacci\u00f3n por parte de los usuarios \u2014entre los que se incluyen pacientes, residentes, familiares y otros usuarios\u2014. Y eso se traduce en un resultado positivo \u2014y una imagen positiva\u2014 para el centro, as\u00ed como en un entorno de trabajo m\u00e1s s\u00f3lido para el equipo.<\/p>\n
Aunque cada generaci\u00f3n presenta ciertas caracter\u00edsticas definitorias, Longton advierte contra la creaci\u00f3n de estereotipos sobre las personas. No todos los baby boomers est\u00e1n centrados en el trabajo; no todos los de la Generaci\u00f3n X son holgazanes, etc. En cambio, sugiere utilizar estas descripciones como puntos de partida para comprender y abordar las diferencias y los valores de cada generaci\u00f3n.<\/p>\n
Por ejemplo, Longton afirma que es importante que los directivos sepan que los \u201cboomers\u201d esperan una comunicaci\u00f3n cara a cara con el jefe en lugar de un correo electr\u00f3nico (por lo que conviene hablar con ellos directamente); que la Generaci\u00f3n X busca un equilibrio entre la vida laboral y personal (por lo que conviene establecer horarios flexibles con ellos siempre que sea posible); que los millennials necesitan espacio para demostrar sus puntos fuertes (por lo que conviene practicar con ellos un estilo de gesti\u00f3n \u00abno intervencionista\u00bb en la medida de lo posible); y que la generaci\u00f3n Z espera poder consultar mensajes de texto o redes sociales (por lo que conviene establecer pol\u00edticas en el lugar de trabajo que les indiquen cu\u00e1ndo pueden hacerlo, como por ejemplo durante las pausas en el trabajo).<\/p>\n
\u201cEs muy importante ser un jefe que \u2018se da cuenta\u2019\u201d, explica Longton. \u201cAceptar y comprender las diferencias generacionales te permite ir un paso por delante\u201d.\u201d<\/p>\n
En las sesiones de desarrollo de equipos que imparte Ken Wasco, responsable de Eficacia con el Cliente de Gordon Food Service, los directivos suelen quejarse de los trabajadores de la generaci\u00f3n millennial: \u201cEs imposible dirigirlos. Se aburren con mucha facilidad. No les importa tanto como a nosotros antes\u201d.\u201d<\/p>\n
Ante eso, Wasco replica: \u201cBla, bla, bla\u2026 Tienes que aprender a aprovechar todas sus diferencias en tu beneficio\u201d.\u201d<\/p>\n
Si a los millennials les encanta trabajar en equipo \u2014afirma Wasco\u2014, rendir\u00e1n como equipo cuando se establezcan expectativas, se comunique a diario y se ofrezca retroalimentaci\u00f3n que mantenga a todos centrados. Y, dado que los trabajadores m\u00e1s j\u00f3venes llegan al puesto dotados de toda una vida de experiencia pr\u00e1ctica en alta tecnolog\u00eda, los directivos avispados sabr\u00e1n aprovechar esas habilidades en beneficio de la organizaci\u00f3n. \u201cNo todos los millennials son genios de la tecnolog\u00eda, por supuesto\u201d, afirma Wasco. \u201cPero todos quieren que se les saque el m\u00e1ximo partido. Hay que conocer a los millennials personalmente para descubrir cu\u00e1l es su \u2018mejor encaje\u2019 en la organizaci\u00f3n\u201d.\u201d<\/p>\n
Para que los empleados alcancen su \u201cm\u00e1ximo rendimiento\u201d, hay que empezar por comprender la cultura de la organizaci\u00f3n. Eso, como se\u00f1ala Wasco, implica evaluar constantemente los valores y objetivos de tu empresa. La tradici\u00f3n puede ser precisamente la raz\u00f3n por la que los clientes eligen tu centro de atenci\u00f3n. Tambi\u00e9n es posible que algunas de esas tradiciones est\u00e9n desfasadas y necesiten un cambio. Es tarea de la organizaci\u00f3n saber qu\u00e9 aspectos hay que conservar y cu\u00e1les hay que cambiar. Es tarea del responsable conseguir que el equipo ponga en pr\u00e1ctica esos aspectos positivos.<\/p>\n
Una forma de iniciar este proceso es recurrir a la formaci\u00f3n en empat\u00eda para comprender a las personas a las que atiendes. Seg\u00fan Longton, a los trabajadores de las generaciones m\u00e1s j\u00f3venes les puede resultar dif\u00edcil comprender las dificultades a las que se enfrentan los residentes mayores con los que se relacionan a diario. Para saber c\u00f3mo se siente una persona mayor o alguien con una discapacidad, prueba a ponerte gafas de sol en una habitaci\u00f3n con poca luz o a comer con unos guantes sin dedos.<\/p>\n
\u201cLa empat\u00eda consiste en reconocer c\u00f3mo se siente una persona y reaccionar en consecuencia\u201d, afirma Longton. \u201cTenemos que record\u00e1rnoslo a nosotros mismos y a nuestros empleados constantemente\u201d.\u201d<\/p>\n
La empat\u00eda tambi\u00e9n contribuye a mejorar las relaciones entre directivos y empleados. Longton recurre a los juegos de rol en sus cursos de formaci\u00f3n presenciales multigeneracionales para poner de relieve este aspecto. Se pide a un millennial que interprete el papel de un baby boomer, respondiendo a preguntas y situaciones tal y como cree que reaccionar\u00eda un baby boomer. A continuaci\u00f3n, se invierten los papeles.<\/p>\n
\u201cUna vez que interiorizas lo que supone ponerte en el lugar de otra persona, te das cuenta de que las diferencias entre generaciones no son para tanto\u201d, afirma Longton. \u201cDiferentes, pero no malas\u201d. Para los directivos, se\u00f1ala Longton, la batalla m\u00e1s dif\u00edcil es evitar proyectar sus propios valores en la plantilla. Por ejemplo, un directivo de la generaci\u00f3n del baby boom puede mostrarse reacio a la formaci\u00f3n en alta tecnolog\u00eda y, en su lugar, aplicar un m\u00e9todo que no conecta con los trabajadores de la generaci\u00f3n Y o de la Generaci\u00f3n Z.<\/p>\n
\u201cSi obligas a un trabajador m\u00e1s joven a asistir a un seminario en lugar de ofrecerle un tutorial en l\u00ednea, es probable que no est\u00e9s transmitiendo tu mensaje\u201d, afirma Longton. \u201cHay que utilizar el lenguaje adecuado\u201d.\u201d<\/p>\n
Otra forma excelente de mejorar las relaciones laborales entre las distintas generaciones es utilizar el sistema de compa\u00f1eros. Si se empareja a dos trabajadores de generaciones diferentes en la misma tarea, cada uno aprender\u00e1 de los mejores m\u00e9todos del otro. Este enfoque, seg\u00fan Longton, ayuda a que cada uno comprenda que hay m\u00e1s de una forma de prestar un servicio y una atenci\u00f3n eficaces.<\/p>\n
En definitiva, por mucha formaci\u00f3n que imparta un directivo, el \u00e9xito depende de prestar una atenci\u00f3n constante a las personas y a la din\u00e1mica del equipo, para saber cu\u00e1ndo hay que actuar como un sargento instructor y cu\u00e1ndo basta con coordinar el trabajo. A medida que pasa el tiempo, nuevas generaciones se incorporan al mercado laboral, y es importante evolucionar. Contar con una plantilla satisfecha es esencial para el \u00e9xito a largo plazo, afirma Longton. Pero, por muy importante que sea la armon\u00eda generacional, los directivos y los trabajadores de todas las generaciones deben reconocer que forman parte de una empresa, una empresa con una misi\u00f3n que afecta a la vida de las personas.<\/p>\n
Conocidos como la \u201cgeneraci\u00f3n del yo\u201d, se centran en la realizaci\u00f3n personal, en salir adelante, en llevar las riendas y en hacer lo que sea necesario para cumplir con su trabajo. Valoran que se les reconozca el trabajo bien hecho y prefieren que se les oriente a que se les den \u00f3rdenes.<\/p>\n
A menudo se les llama \u201cvagos\u201d y suelen mostrarse indiferentes y esc\u00e9pticos ante las cosas. Quieren divertirse en el trabajo y, a menudo, les cuesta separar la vida personal de la laboral. Les gustan los proyectos en grupo y quieren que se les establezcan objetivos por escrito para poder hacer un seguimiento de sus logros.<\/p>\n
Esta es una generaci\u00f3n muy mimada. Muchos nunca han tenido un trabajo hasta terminar la universidad. Al haber crecido rodeados de ordenadores personales, dominan la tecnolog\u00eda, disfrutan trabajando en equipo y quieren recibir comentarios frecuentes y continuos.<\/p>\n
Se trata de una generaci\u00f3n diversa, y sus miembros buscan diversidad en el lugar de trabajo. Esperan que los l\u00edmites sean difusos y que la estructura laboral est\u00e9 en constante cambio. Adem\u00e1s, son expertos en tecnolog\u00eda; env\u00edan mensajes con frecuencia desde sus dispositivos m\u00f3viles, que siempre llevan consigo, pero a menudo carecen de habilidades de comunicaci\u00f3n verbal. <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Today\u2019s healthcare foodservice workforce likely includes everyone from a 58-year-old supervisor to a 41-year-old chef to a 30-something dining-room server. And don\u2019t forget the nutrition intern. She\u2019s just 20. The generational cross section of workers can easily span four decades and an equal number of generations, with people of all ages serving in both supervisory and […]<\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":4166,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[69],"tags":[],"class_list":["post-4165","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-running-your-business"],"acf":[],"yoast_head":"\n